De overname van een fysiopraktijk is geen ABC’tje, maar wel een optelsom: 1 + 1 = 3

Ontwikkelingen in de fysiobranche

Als praktijkeigenaar merk je het waarschijnlijk dagelijks: de zorgvraag is er, maar de financiële ruimte blijft beperkt. De agenda is vaak goed gevuld, maar een volle agenda betekent niet automatisch een gezonde marge. Personeelskosten, huisvesting, software, scholing, administratie en overige lasten lopen door. En de tarieven bij zorgverzekeraars bewegen niet hard genoeg mee om dat vanzelf op te vangen.

De Fact4Fysio-benchmark 2024 laat precies dat beeld zien: de omzet groeit, maar de margedruk blijft. In de benchmark zijn 93 praktijken meegenomen met samen ongeveer € 123 miljoen omzet. De omzet fysiotherapie groeide in 2024 met 9,54% ten opzichte van 2023, mede door de hoge zorgvraag, tariefstijgingen en praktijken die waar passend overstapten op een 25-minutenrooster en de totale omzet door de focus op aanvullende verdienmodellen. Tegelijk is de conclusie vooral dat beter rendement moet komen uit slimmer organiseren: strakkere planning, hogere bezetting, no-shows actief managen, kritisch kijken naar kosten en bewuster sturen op aanvullende verdienmodellen zoals fitness, GLI en valpreventie.

Ook het Brancherapport Fysiotherapie in beeld 2026 van ABN AMRO schetst een sector onder druk:

• Er zijn 37.746 BIG-geregistreerde fysiotherapeuten, naar schatting circa 30.000 actief werkzaam.
• Ongeveer 15% van de fysiotherapeuten is ouder dan 60 jaar.
• Tegelijkertijd maakten in 2025 naar schatting 4,6 miljoen Nederlanders gebruik van fysiotherapie,
• terwijl het gemiddeld vergoede tarief volgens het rapport € 36,53 per zitting bedraagt.

De vraag neemt dus toe, maar personeel, rendement en toegankelijkheid staan onder spanning.

Waarom zou je dan naar een overname kijken?

Een overname is geen wondermiddel. Het is ook zeker geen oplossing voor structureel lage tarieven. Maar het kan wel een manier zijn om als praktijk meer slagkracht te krijgen. Niet alleen door groter te worden en te profiteren van de schaalvergroting, maar vooral door beter georganiseerd te worden.

ABN AMRO benoemt schaalvergroting en ketenvorming als belangrijke ontwikkeling in de sector. Het aantal zelfstandige praktijken neemt af en de schaalgrootte neemt toe. Begin 2026 waren er volgens het rapport ongeveer 10.405 fysiotherapiepraktijken: 7.185 solo-vestigingen en 3.220 praktijken met meerdere werkzame personen. Ook is het aantal fysiotherapiepraktijken met meerdere vestigingen in vier jaar tijd met 15% gestegen.

Die beweging is logisch. Een grotere praktijk kan vaak meer organiseren dan een kleine praktijk: betere bezetting, meer specialisaties, een professionelere backoffice, meer loopbaanmogelijkheden voor medewerkers en een breder aanbod voor patiënten. Daarnaast kan schaal helpen bij regionale samenwerking, preventieprogramma’s en het ontwikkelen van aanvullende verdienmodellen.

Belangrijk: groeien door overname is geen doel op zich. Een grotere praktijk met dezelfde problemen is nog steeds een probleem. Een overname wordt pas interessant als duidelijk is wat je beter, slimmer of winstgevender kunt doen dan je nu in de huidige situatie doet.

Waar kan de 1 + 1 = 3 vandaan komen?

De toegevoegde waarde van een overname zit meestal niet in een spreadsheetregel met ‘omzet erbij’. Dit kan overigens wel het geval zijn als de over te nemen praktijk lagere tarieven heeft bij de zorgverzekeraars. Dan kan de omzet stijgen zonder verdere inspanningen. Maar de echte waarde ontstaat als je na de overname iets kunt realiseren wat beide praktijken los van elkaar niet, of minder goed, konden.

• Kostenvoordelen: een gezamenlijke backoffice, minder dubbele softwarelicenties, centrale planning, betere benutting van administratieve uren en gezamenlijke inkoop.
• Capaciteitsvoordelen: lege plekken in agenda’s beter vullen, kamers en oefenzalen beter benutten en therapeuten flexibeler inzetten over locaties.
• Opbrengstenvoordelen: specialisaties breder inzetten, medische fitness of oefenzaalconcepten uitrollen, echografie of andere apparatuur beter benutten en nieuwe patiëntgroepen bereiken.
• Personeelsvoordelen: medewerkers meer doorgroeimogelijkheden bieden, een locatieverantwoordelijke laten doorgroeien en specialisten meer collega’s of betere ondersteuning geven.
• Strategische voordelen: een sterkere positie in de regio, betere aansluiting op huisartsen, zorgnetwerken, werkgevers en regionale samenwerkingsverbanden.

Daarmee sluit een overname ook aan bij een bredere trend in de sector. ABN AMRO ziet dat aanvullende verdienmodellen, zoals medische fitness, preventie, leefstijlprogramma’s en bedrijfsfysiotherapie, geen bijzaak meer zijn, maar een strategische keuze. Praktijken die hun omzet spreiden over meerdere inkomstenbronnen realiseren gemiddeld een stabielere inkomstenstroom en zijn vaak beter in staat personeel te vinden en te behouden.

De kosten gaan voor de baten

Een overname klinkt aantrekkelijk, maar onderschat de inspanning niet. Je betaalt een koopsom, je moet de financiering regelen, je maakt advieskosten en daarna begint het echte werk: de integratie. Denk aan systemen, cultuur, personeel, planning, contracten, communicatie met patiënten, huisstijl, vestigingsmanagement en rapportage.

Daarom moet je de businesscase niet te rooskleurig maken. Een overname draagt zelden vanaf dag 1 optimaal bij aan het rendement. Vaak gaat er eerst tijd, energie en geld in zitten. De vraag is dus niet alleen: “Wat kost deze praktijk?” De betere vraag is: “Wat moet er gebeuren voordat deze praktijk echt waarde toevoegt aan mijn onderneming?”

Maak daarom vooraf drie scenario’s: voorzichtig, realistisch en ambitieus. In het voorzichtige scenario neem je aan dat de synergie later komt, dat de integratie meer tijd vraagt en dat een deel van de patiënten of medewerkers mogelijk onzeker wordt. Als de overname alleen in het ambitieuze scenario werkt, is dat een signaal om nog eens goed te rekenen.

Begin niet bij de verkoper, maar bij jezelf

Veel overnames ontstaan toevallig. Een collega-praktijkhouder nadert de pensioengerechtigde leeftijd, wil verkopen en belt een praktijk in de buurt. De koper is verrast, moet snel nadenken en gaat vervolgens in de reactieve stand.

Dat kan anders. Juist in een markt waarin bedrijfsopvolging een steeds grotere uitdaging wordt, is het verstandig om proactief na te denken over groei. ABN AMRO wijst erop dat praktijkoverdracht vaak langdurig en complex is. Het gaat om waardebepaling, financiering, contractovername en de borging van continuïteit in patiëntenzorg en personeel. Wie te laat begint, loopt het risico dat waarde verloren gaat of dat er geen goede opvolger wordt gevonden.

Voor een potentiële koper geldt hetzelfde: wacht niet tot iemand belt, maar maak zelf een plan. Start met deze vragen:

1. Waarom wil ik groeien? Gaat het om rendement, personeelsbehoud, specialisaties, regionale dekking, opvolging, innovatie of een combinatie daarvan?
2. Is mijn eigen praktijk al strak genoeg georganiseerd om een tweede locatie of groter team aan te kunnen?
3. Wie in mijn team kan een locatie of onderdeel gaan aansturen?
4. Welke specialisaties of diensten mis ik nu?
5. Welke praktijken in mijn regio zouden strategisch passen?
6. Hoeveel financieringsruimte heb ik, en welke terugverdientijd vind ik acceptabel?
7. Welke risico’s kan ik dragen, en welke absoluut niet?
8. Is de structuur/ondernemingsvorm van mijn praktijk optimaal om te groeien?

Pas als je deze vragen scherp hebt, kun je beoordelen of een overnamekans echt interessant is.

Maak een shortlist van interessante praktijken

Breng de praktijken in jouw omgeving in kaart. Niet alleen de praktijken die nu te koop staan, maar juist ook praktijken die mogelijk binnen een paar jaar voor opvolging komen te staan. Een goede voorbereiding voor een mogelijke overname dien je dus al jaren van te voren te starten. Tegenwoordig kun je heel veel nuttige (financiële) informatie over andere praktijken vinden op DigiMV. Check dus zeker het DigiMV-archief en doe daarmee je voordeel. Kijk daarbij verder dan omzet of afstand alleen.

Een goede shortlist kun je opbouwen langs deze lijnen:

• Geografie: sluit de locatie logisch aan op jouw huidige werkgebied? Is er overlap, of juist uitbreiding naar een aantrekkelijk verzorgingsgebied?
• Zorgaanbod: welke specialisaties heeft de praktijk? Sluiten die aan op jouw aanbod of vullen ze juist een gat?
• Team: zitten er medewerkers bij die je graag wilt behouden? Is er iemand die kan doorgroeien naar locatieverantwoordelijke?
• Patiëntenpopulatie: past de populatie bij jouw strategie, bijvoorbeeld sport, ouderen, chronische zorg, bekken, kinderen, leefstijl of preventie?
• Verwijzers en netwerk: hoe sterk zijn de relaties met huisartsen, specialisten, werkgevers, sportverenigingen en regionale samenwerkingsverbanden?
• Locatie en pand: is het pand toekomstbestendig? Is er ruimte voor oefenzaal, fitness, uitbreiding of multidisciplinaire samenwerking?
• Bedrijfsvoering: hoe volwassen zijn planning, administratie, rapportage, contractering, dossiervoering en personeelsbeleid?

Zo voorkom je dat je alleen reageert op toeval. Je weet dan vooraf welke praktijken interessant zijn, waarom ze interessant zijn en wat je ermee zou willen bereiken.

Zo’n actieve aanpak voorkomt (hopelijk) tevens de mogelijke toetreding van nieuwe concurrentie. De beste verdediging is soms de aanval.

De eerste scan: snel zien of het de moeite waard is

Voordat je een uitgebreid due diligence-traject start, wil je eerst weten of de overname globaal interessant kan zijn. Een eerste scan hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar moet wel zakelijk zijn.

Vraag bijvoorbeeld naar (voor zover je deze informatie niet op DigiMV hebt kunnen vinden):

• omzetontwikkeling over de laatste drie jaar;
• omzetmix: gecontracteerde zorg, particuliere zorg, fitness, GLI, bedrijven, Wmo of overige activiteiten;
• Welke contracten heeft deze praktijk met de zorgverzekeraars;
• aantal FTE behandelaren en indirect personeel;
• productiviteit per behandelaar: zittingen, uren, no-shows en bezetting;
• personeelscontracten, leeftijdsopbouw, salarissen, verzuim en openstaande vakantiedagen;
• huurcontract, looptijd, indexatie en investeringen in het pand;
• software, apparatuur, leaseverplichtingen en abonnementen;
• afhankelijkheid van de eigenaar: hoeveel patiënten, verwijzers en medewerkers zijn sterk aan hem of haar verbonden?
• kwaliteit van administratie, dossiervoering en managementinformatie.

Bij deze eerste scan gaat het niet om perfectie. Het doel is om te bepalen of je verder wilt praten en waar de belangrijkste risico’s zitten.

De waardering: wat koop je eigenlijk?

Bij de waardering van een fysiopraktijk gaat het niet alleen om omzet. Omzet zonder rendement heeft beperkte / geen waarde. En rendement dat alleen bestaat omdat de eigenaar zichzelf te weinig betaalt of structureel te veel uren maakt, danwel persoonlijke goodwill moet je normaliseren.

Kijk daarom naar de genormaliseerde EBITDA: de winst voor rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie, gecorrigeerd voor incidentele posten en een normale beloning voor arbeid en management. Let op zaken als eenmalige kosten, achterstallige investeringen, privé-achtige kosten, te lage huur, te hoge huur, niet-marktconforme salarissen en werkzaamheden van de eigenaar die na de overname door iemand anders moeten worden gedaan.

Een belangrijk principe: betaal niet volledig voor synergie die jij zelf nog moet realiseren. Als jij na de overname de backoffice centraliseert, de oefenzaal beter gaat benutten of een nieuw verdienmodel uitrolt, dan ontstaat die waarde door jouw ondernemerschap en risico. Dat mag meewegen in de businesscase, maar niet automatisch volledig in de koopprijs.

In een vervolgartikel zullen we hier dieper op ingaan: hoe bepaal je de waarde van een praktijk, welke multiple past bij welk risicoprofiel en hoe reken je de toegevoegde waarde van een overname door?

Due diligence: geen wantrouwen, maar professioneel ondernemerschap

Due diligence klinkt zwaar, maar het is niets meer of minder dan grondig onderzoek voordat je tekent. Het voorkomt verrassingen en helpt om de prijs, voorwaarden en garanties goed vast te leggen.

Onderzoek in elk geval de volgende onderdelen:

• Financieel: jaarrekeningen, tussentijdse cijfers, omzet per activiteit, marges, debiteuren, schulden, lease, subsidies en fiscale positie.
• Personeel: arbeidsovereenkomsten, zzp-inhuur, salarissen, pensioenafspraken, verzuim, vakantiedagen, scholingsafspraken en personeelsrisico’s.
• Juridisch: koopstructuur, contracten, huur, licenties, leveranciers, claims, vergunningen en eventuele verplichtingen die je overneemt.
• Zorginhoud en kwaliteit: dossiervoering, klachten, kwaliteitsregistraties, privacy, AVG en afspraken met zorgverzekeraars.
• Commercieel: verwijzers, reputatie, concurrentie, online zichtbaarheid, patiënttevredenheid en afhankelijkheid van enkele grote verwijzers of doelgroepen.
• Operationeel: planning, bezettingsgraad, no-shows, software, rapportages, interne processen en managementstructuur.
• Integratie: wat moet er op dag 1 geregeld zijn, wat kan wachten en welke onderdelen wil je juist bewust niet meteen veranderen?

Betrek hier tijdig je accountant, jurist, fiscalist en eventueel een financier bij. Niet omdat zij de onderneming van je overnemen, maar omdat zij helpen om blinde vlekken te voorkomen.

Denk goed na over de dealstructuur

Niet elke overname gaat op dezelfde manier. Soms koop je activa en activiteiten, soms aandelen, soms start je met samenwerking en soms blijft de verkoper nog een periode betrokken. In het ene geval is het wenselijk om alles uit eigen middelen te betalen, de andere keer is een bancaire financiering beter en wellicht is de verkoper in sommige gevallen bereid om een verkoperslening te verstrekken.

De juiste structuur hangt af van risico’s, fiscaliteit, financiering, personeel, contracten en de gewenste overgang.

Een paar onderwerpen verdienen altijd aandacht:

• blijft de verkoper nog een periode meewerken voor een soepele overdracht?
• wordt een deel van de koopsom afhankelijk gemaakt van behoud van omzet, personeel of resultaat?
• wordt een deel van de koopsom schuldig gebleven (verkoperslening)?
• welke garanties krijg je over cijfers, personeel, contracten en verplichtingen?
• welke afspraken maak je over concurrentie, relaties en benadering van patiënten en verwijzers?
• hoe communiceer je naar medewerkers, patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars?
• welke investeringen zijn direct na overname nodig?

Een goede intentieovereenkomst kan hierbij veel duidelijkheid geven. Daarin leg je de hoofdlijnen vast, zoals prijsindicatie, exclusiviteit, planning, geheimhouding, onderzoek en voorbehouden voor financiering of due diligence. Jouw (Fact4Fysio) adviseur kan je uiteraard met al deze zaken helpen!

Na de handtekening begint het echte werk

De grootste fout is denken dat de overname klaar is na het tekenen van de overeenkomst. Voor medewerkers en patiënten begint het dan pas. Zij willen weten wat er verandert, wat hetzelfde blijft en waarom de overname goed is voor de praktijk.

Vorm daarom een integratieteam en maak een concreet 100-dagenplan. Daarin staat bijvoorbeeld:

• welke boodschap medewerkers als eerste krijgen;
• welke medewerkers sleutelpersonen zijn voor behoud van rust en vertrouwen;
• hoe patiënten en verwijzers worden geïnformeerd;
• welke systemen wel of niet direct worden gekoppeld;
• wanneer wordt overgestapt op nieuwe systemen en wanneer de opleiding hiervoor zal plaatsvinden;
• welke rapportages vanaf dag 1 beschikbaar moeten zijn;
• welke quick wins je wilt realiseren zonder de praktijk te overspoelen;
• hoe je de cultuur en identiteit van de overgenomen praktijk respecteert.

Vooral dat laatste wordt vaak onderschat. Een praktijk is geen verzameling behandelkamers en apparatuur. Het is een team, een naam in de wijk, een relatie met patiënten en verwijzers. Te snel alles willen veranderen kan waarde vernietigen. Te langzaam veranderen kan ervoor zorgen dat de beoogde voordelen nooit komen. De kunst zit in de balans.

Wanneer moet je juist niet kopen?

Een overname kan interessant zijn, maar soms is niet kopen de beste ondernemersbeslissing. Wees extra kritisch als:

• je eigen praktijk nog onvoldoende op orde is qua planning, rapportage, management of personeel;
• er geen duidelijke locatieverantwoordelijke is;
• de businesscase alleen werkt bij een optimistisch scenario;
• de praktijk te afhankelijk is van de vertrekkende eigenaar;
• belangrijke medewerkers twijfelen of willen vertrekken;
• de cijfers onduidelijk zijn of niet aansluiten op de werkelijkheid;
• de verkoper vooral een hoge prijs vraagt voor toekomstige groei die jij nog moet realiseren;
• de cultuur niet past bij jouw manier van werken.

Groeien is mooi, maar gecontroleerd groeien is beter.

Conclusie: niet wachten op toeval

De fysiotherapiebranche verandert. De zorgvraag groeit, de arbeidsmarkt is krap, aanvullende verzekeringen staan onder druk en praktijken moeten professioneler organiseren om financieel gezond te blijven. Tegelijk biedt die verandering kansen voor praktijkhouders die vooruit durven kijken.

Een overname kan daarbij een sterke stap zijn. Niet omdat groter altijd beter is, maar omdat schaal kan helpen om slimmer te organiseren, personeel meer perspectief te bieden, specialisaties beter te benutten en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Maar de 1 + 1 = 3 ontstaat niet vanzelf. Die moet je vooraf bedenken, doorrekenen en na de overname strak uitvoeren.

Wacht dus niet tot een collega toevallig belt. Breng je regio in kaart, bepaal je strategie, kijk kritisch naar je eigen organisatie en maak een shortlist van praktijken die echt passen. Dan ben je voorbereid wanneer een kans zich voordoet,  of beter nog: dan kun je zelf de eerste stap zetten.

In een volgend artikel gaan we dieper in op de waarde en de toegevoegde waarde van een over te nemen fysiopraktijk: hoe reken je de koopsom door, welke correcties maak je op de EBITDA en hoe voorkom je dat je te veel betaalt voor synergie die je zelf nog moet realiseren?

Vragen over praktijkovernames?

Overweeg je een praktijk over te nemen, wil je sparren over jouw groeistrategie of ben je benieuwd welke kansen er in jouw regio liggen? Neem gerust contact op met Ralf van Roosmalen voor een vrijblijvend gesprek.

Drs. Ralf van Roosmalen RA
+31 (0)6 21261342
ralf.van.roosmalen@esj.nl